Dr. Jürgen Kaschube im Gespräch über Führungskompetenzen und das Führungspotential-Entwicklungsprogramm (FPEP)

Welche Kompetenzen braucht der Nachwuchs in Leitungspositionen, um gut zu führen?

Dr. Jürgen Kaschube

Was zeichnet gute Führung aus und was bedeutet das konkret für die Personalentwicklung von SOS-Kinderdorf? Der Psychologe und Organisationsberater Dr. Jürgen Kaschube hat das Programm für Nachwuchsführungskräfte des Vereins mitentwickelt. Im Interview gibt er Einblick in die Konzeption des Programms und die Potentialanalyse.

Welchen Stellenwert hat aus Ihrer Sicht Führung bzw. Führungskräfteentwicklung in einer sozialen Organisation?

Führung hatte lange Zeit keinen hohen Stellenwert, denn Führung verbinden viele mit Machtausübung, mit Anweisung, mit dem Reduzieren von Freiheit. Und über Macht und Leistung wird in sozialen Organisationen nicht so gern gesprochen. 

In den letzten Jahren, in denen ich auch den SOS-Kinderdorfverein kennengelernt habe, hat sich dieses Bewusstsein deutlich weiterentwickelt. Heute gilt Führung als etwas Positives und wird vor allem als Unterstützung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gesehen. 

Inwiefern unterscheidet sich das Führungsverständnis von SOS-Kinderdorf von dem anderer Organisationen bzw. Unternehmen? Beeinflusst das jeweilige Wertesystem die Anforderungen an die Führungskräfte?

Oft wird angenommen, dass es da riesige Unterschiede geben müsste. Gute Führung funktioniert jedoch in fast allen Unternehmen oder Organisationen gleich, unabhängig davon, ob sie gemeinnützig oder kommerziell orientiert sind. Erfolgreich führen heißt, eine Balance aus Leistungs- und Werteorientierung hinzubekommen.

Ein Unterschied besteht vielleicht darin, dass die Fürsorge, der Anspruch, Verantwortung für Menschen zu übernehmen, in einer sozialen Organisation einen höheren Stellenwert hat als in einer rein gewinnorientierten. 

Über welche wesentlichen Kompetenzen sollten Führungskräfte verfügen?

vergrößern Eine Kernanforderung liegt darin, diese Balance herzustellen zwischen Wertschätzung und der Gestaltung positiver Beziehungen auf der einen Seite – und der Ausrichtung auf ein Ziel, das in der Organisation wichtig ist, auf der anderen. Das klingt zwar einfach, ist aber sehr schwierig. Denn das bedeutet ja, jemandem Freiraum zu geben, dort, wo es wichtig ist, aber andererseits auch zu führen, also die Richtung zu zeigen. Viele Führungskräfte schwanken anfangs zwischen diesen beiden Polen hin und her.

Eine zweite wesentliche Kompetenz ist, unternehmerisch zu denken, wirtschaftlich orientiert zu handeln, darüber auch offen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sprechen und gemeinsam gute Wege zu beschreiten. Moderne Führung ist deutlich partizipativer als noch vor einiger Zeit, zudem stellt sie hohe Anforderungen an die Veränderungs- und Lernbereitschaft der Fach- und Führungskräfte. Beiden Anforderungen gerecht zu werden, ist nicht leicht, lässt sich aber lernen. 

Sie sprechen vom „Erlernen von Führung“ – genau dabei will der Verein seine Nachwuchsführungskräfte unterstützen. Wie haben Sie die Anforderungen an Führungskräfte in das Führungspotential-Entwicklungsprogramm (FPEP) übertragen?

vergrößern Es gibt keine allgemeingültige Vorstellung von guter Führung, die sich eins zu eins in einer Organisation implementieren ließe. Bei der Programmentwicklung ging es vielmehr darum, herauszufinden, welche Facetten von Führungskompetenz für die Arbeitsfelder des Vereins wichtig sind. Also zu schauen: Wie werden diese Kompetenzen bei SOS-Kinderdorf gelebt, wie zentral sind sie für den Führungserfolg und wie und wo sollte eine zukünftige Führungskraft sie im Alltag einsetzen? 

Auf dieser Basis ist ein Kompetenzprofil entstanden. Natürlich ist die Gewichtung dieser Kompetenzen nichts Statisches, sondern sie wird gemeinsam immer wieder weiterentwickelt. Angenommen, man hat das Element der sozialen Einflussnahme, also die Fähigkeit, Menschen „mitzunehmen“, als sehr wichtig erachtet. Nach zwei Jahren kann es sein, dass Führungskräfte bei SOS-Kinderdorf noch stärker ergebnisorientiert handeln müssen als bisher. Dann gilt es etwa, den Aspekt des methodischen Denkens höher zu gewichten.

Was bedeutet das für die Auswahl geeigneter Teilnehmerinnen und Teilnehmer? 

Die Potentialanalyse basiert auf einem mehrstündigen strukturierten Interview. Die Ergebnisse aller Bewerberinnen und Bewerber werden am Ende auf einer gemeinsamen Beobachterkonferenz durchgesprochen. Jede und jeder Einzelne von ihnen bringt natürlich viele Stärken mit. Bei der Auswahl geht es in der Regel darum, zwischen unterschiedlichen Kompetenzen abzuwägen. 

Wie lässt sich das Führungspotential konkret ermitteln? Wie gehen Sie dabei methodisch vor?

vergrößern Zwei wesentliche Aspekte sind ausschlaggebend. In biografischer Hinsicht prüfen wir: Welche Erfahrungen hat jemand bereits gemacht, die ihn für eine Führungsposition prädestinieren? Wie hat sich jemand in der Vergangenheit in Führungssituationen verhalten? 

Zweitens versuchen wir herauszufinden, wie sich jemand in neue, ungewohnte Situationen hineindenken kann. Dafür ist eine hohe Reflexionsfähigkeit wichtig, also ob jemand alle wichtigen Facetten einer Situation durchdringen und eine geeignete Lösung entwickeln kann. Hier stellen wir situative Fragen zu Führungssituationen, wie sie bei SOS-Kinderdorf vorkommen können. Uns interessiert dann: Wie lösen Sie das und wie begründen Sie Ihr Vorgehen?

Woran machen Sie das Potential einer Person letztlich fest?

Kaum eine Führungskraft löst Herausforderungen immer mit derselben Strategie. Stattdessen muss sie in unterschiedlichen Situationen immer neu schauen, welche Lösung gerade angemessen ist und welche sie persönlich gut vertreten kann.

In der Potentialanalyse versuchen wir auch herauszufinden, wie viel Motivation und Kompetenz da ist, sich selbst weiterzuentwickeln und diesen Prozess zu steuern. Der Lernprozess erfolgt größtenteils im Arbeitsalltag. Welche Lern- und Entwicklungschancen jemand in seiner Einrichtung hat und wie er sie zu nutzen weiß, ist sehr wichtig für den Erfolg.

Wie entscheidet das Auswahlgremium schließlich, wer am nächsten Durchgang teilnehmen wird?

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Wir beraten gemeinsam, wer von den Bewerberinnen und Bewerbern uns in dem vierstündigen Gespräch davon überzeugen konnte, dass er oder sie schon sehr viel Potential mitbringt und weitere Führungskompetenzen in einem überschaubaren Zeitraum gut entwickeln kann.

Ein zweiter wesentlicher Punkt ist, dass wir in dem Entscheidungsprozess immer auch abwägen, wieweit das Profil einer Person zu einem bestimmten Einrichtungstyp passt und welche Chancen auf Führungspositionen sich in den nächsten Jahren in einer Region ergeben könnten. Daher sind u.a. auch die Regionalleitungen in die Entscheidung eingebunden. Freie Leitungsstellen werden regulär ausgeschrieben und besetzt. Das Programm ist also eine intensive Vorbereitung, aber keine Garantie, in eine Führungsposition zu gelangen.

Was würden Sie SOS-Kinderdorf für die Weiterentwicklung des Programms in den nächsten Jahren empfehlen? 

Ich nehme wahr, dass dieses Programm fortlaufend weiterentwickelt wird. Wichtig ist, dass man im Laufe der Jahre das Gute bewahrt und dort, wo es konzeptionell sinnvoll ist, einzelne Aspekte ändert.

Aus meiner Sicht ist es ganz zentral für den Erfolg vom FPEP, dass das Programm nicht von außen aufgesetzt wird. Im Gegenteil: Der SOS-Kinderdorf e.V. verknüpft Know-how durch die Beratung von außen mit dem internen Wissen von Fach- und Führungskräften. In dieser Konstellation führen wir auch die Potentialinterviews. Die Kombination dieser zwei Perspektiven wirkt sich positiv auf das Programm und seine Akzeptanz aus. Auf diese Weise kommen wir zu einem sehr genauen Bild von den potentiellen Teilnehmerinnen und Teilnehmern und können eine fundierte Entscheidung treffen.

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