Erfahrungen aus dem Führungskräfte-Seminar „Veränderungsprozesse gestalten“

„Ich fühle mich bestärkt – in meiner Rolle und in meinem Führungsstil“

Andrea Herkner-Maguhn

„Das Seminar kam für mich wie gerufen“, erzählt Andrea Herkner-Maguhn: ‚Veränderungsprozesse gestalten‘, das gehört zu den täglichen Herausforderungen der Bereichsleiterin für stationäre Angebote im SOS-Kinderdorf Kaiserslautern. „Was bedeutet es aber konkret, wenn ich als Bereichsleiterin sehe, dass Veränderungsprozesse innerhalb eines Teams dringend erforderlich sind? Wie gehe ich mit bestimmten Dynamiken und auch mit Widerständen um?“ Anregungen und Methoden dafür konnte die Diplom-Sozialpädagogin aus dem Führungskräfte-Seminar direkt mit in ihre Einrichtung nehmen. Als besonders gelungen empfand sie die Mischung aus strukturiertem Input, Rollenspielen und Austausch mit anderen SOS-Führungskräften. 

Sprung in einen großen Veränderungsprozess

vergrößern Etwa ein Jahr lang war die Bereichsleitung für die Wohngruppen und das Betreute Wohnen im SOS-Kinderdorf Kaiserslautern unbesetzt. Mit ihrem Start im Januar 2015 ging es für Andrea Herkner-Maguhn erst einmal darum, präsent zu sein, gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen eine Bestandsaufnahme zu machen und Veränderungsbedarfe zu erkennen. 

Als Frau Herkner-Maguhn ihre drei Teams kennenlernte, war schnell klar, dass diese auf allen Ebenen mitten in Veränderungsprozessen steckten: Nicht nur sie als Bereichsleiterin war neu, auch die Einrichtungsleitung hatte erst vor drei Jahren gewechselt. „Und es kamen natürlich auch junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinzu, die eine andere Herangehensweise an die Arbeit hatten“, schildert sie die Situation in ihren Teams. Das sei auch eine Generationenfrage: Wenn die „Gründergeneration“, also die langjährigen Mitarbeiterinnen und Wegbegleiter der Einrichtung, auf eine neue Generation an Fachkräften trifft, dann kommt es vor, dass Veränderungsprozesse einerseits begrüßt werden und andererseits auch Widerstand entsteht. „Meine Aufgabe war es, diese Welten, die da aufeinander trafen, zusammenzuführen. Denn jede und jeder Einzelne ist absolut wertvoll für das Team – man muss nur erst einmal einen gemeinsamen Nenner finden.“ 

Impulse für Veränderungsprozesse durch Input und Austausch

vergrößern „Ich bin mit dem Wunsch in dieses Seminar gegangen, für meine ganz konkrete Situation hier vor Ort Impulse zu bekommen“, so die Bereichsleiterin. „Beispielsweise: Wie begegne ich solch einem Generationenkonflikt? Wann und wie konfrontiere ich im Fall von Widerständen auch sehr treue und langjährige Mitarbeiter mit bestimmten Verhaltensweisen? Und wie gestalte ich den Prozess zugleich so, dass wir einen gemeinsamen Weg finden, den alle mitgehen können?“

Ihre Erwartung habe sich, so Herkner-Maguhn, zu 100 Prozent erfüllt. Im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen aus vielen verschiedenen Einrichtungen, aber auch aus der Geschäftsstelle wurde deutlich, dass die Fragen rund um Veränderungsprozesse oft gar nicht so einrichtungsspezifisch sind, sondern sich in unterschiedlichen Handlungsfeldern des Vereins wiederfinden:

  • Was heißt Veränderung im Detail? 
  • Welche Formen und Ursachen für Widerstand gibt es? 
  • Wie gestalte ich Veränderungsprozesse zugleich mitarbeiter- und zielorientiert?
Vier Typen des Widerstands © SOS-Kinderdorf e.V. – Vier Typen des Widerstands vergrößern

„Für mich war es sehr aufschlussreich, verschiedene Formen des Widerstands differenziert zu betrachten, etwa die vier Haltungen: ‚ich kann nicht …‘, ‚ich will nicht …‘, ‚ich verstehe nicht …‘ und ‚ich bin nicht einverstanden …‘. Manchmal muss man auch nur genau hingucken, wo es noch an Wissen fehlt oder wo Bekanntes aufgefrischt werden muss. Dass es z.B. ein Arbeitszeitgesetz gibt, an das SOS-Kinderdorf sich natürlich hält. Ich brauche ein rechtskräftiges Gesetz nicht zu diskutieren, sondern ich muss es einhalten. Damit erübrigen sich so manche Diskussionen rund um den Dienstplan.“ 

Transfer in die Praxis: Veränderungsdynamiken durchspielen

Neben gut strukturiertem Theorie-Input war es aus Sicht von Andrea Herkner-Maguhn besonders hilfreich, Situationen aus dem Führungsalltag im Rollenspiel zu bearbeiten oder in anderen Selbsterfahrungsübungen zu verinnerlichen. Das „Schwungrad der Veränderungsdynamik“ von Anne Hale, auch „Jahreszeitenmodell“ genannt, konnte Herkner-Maguhn direkt in ihren Arbeitsalltag übertragen. Den verschiedenen symbolischen Jahreszeiten lassen sich bestimmte Phasen im Veränderungsprozess zuordnen. In welcher Phase sich jemand gerade emotional befindet, ist natürlich im Wandel. Manchmal „stehen“ die Personen auch mit je einem Bein in unterschiedlichen Jahreszeiten:

  • Frühling: Aufbruch, Neubeginn, Zugehörigkeit
  • Sommer: Umsetzung, Bewahren, „alles ist eingespielt, das Team steht, und es läuft gut“
  • Herbst: Widerstand, Hinterfragen
  • Winter: Entscheidungen, Veränderung
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„In der Folge dieses Seminars, das mir auch in meinem Auftreten Sicherheit gegeben hat, habe ich das Jahreszeitenmodell direkt auf einer Teamklausur angewendet. Ich habe angeregt, dass die Mitarbeiter sich selbst in diesem Modell positionieren, um einmal nachzuspüren, wo sie gerade stehen. Und es war sehr beeindruckend, was das ausgelöst hat.“ Manche ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben sich in diesem Prozess damit auseinandergesetzt, was sie ändern könnten, um wieder in eine „Jahreszeit“ zu gelangen, in der sie sein möchten, zum Beispiel im Sommer. Oder an welchen Punkten sie sich künftig gerne anders positionieren möchten, wo sie bewusstere Entscheidungen treffen möchten. Eine Kernfrage war: „Was braucht es in dieser Situation, damit es (wieder) wärmer wird?“

„Nachdem sich alle voll auf dieses Jahreszeiten-Rad eingelassen hatten, ist ein hochspannender und sehr wichtiger Prozess in Gang gekommen“, freut sich Herkner-Maguhn. „Und das war auch für mich sehr lehrreich. Ich hatte bisher immer im Kopf, ich muss Widerstand begegnen, im lösenden Sinne. Aus dieser Übung konnte ich wieder mehr Gelassenheit für mich rausziehen – die Gelassenheit, dass Widerstand Platz haben darf und etwas sehr Produktives sein kann, wenn man beleuchtet, mit welcher Form von Widerstand man es zu tun hat.“

„Es ist in Ordnung, so zu sein, wie ich bin, und ich bin hier, an diesem Platz richtig.“ 

vergrößern Durch ihre Erfahrungen im Rollenspiel fühlte sich Herkner-Maguhn in ihrem Führungsstil und in ihrer neuen Rolle bestärkt. Die Übungen gaben der Bereichsleiterin Gelegenheit, an ihrem Auftreten zu arbeiten, und daran, im Arbeitsalltag noch klarer Grenzen aufzuzeigen. Die Zusammensetzung der Gruppe erleichterte es den Teilnehmenden, sich zu öffnen: „Dadurch, dass dieses Seminar speziell für Führungskräfte konzipiert ist, traut man sich auch als Leitungskraft eher, auch mal Schwächen zuzugeben. Leitungspositionen sind ja oft einsame Positionen. Ich habe in Kaiserslautern das Glück, mit der Einrichtungsleitung und meinen Bereichsleiterkollegen wirklich ein Teamgefühl zu erleben. Das ist aber nicht immer und überall so. Oft stehen Kollegen auch unter dem Druck, immer alles im Griff haben zu müssen. Und wenn dann in so einem Kreis der oder die Erste ausspricht: ‚Damit komme ich nicht klar‘, dann ist die wichtigste Hürde genommen.“

Das A und O, um eine Führungsrolle gut ausfüllen zu können, ist die Beziehung zwischen Einrichtungsleitung und Bereichsleitung: „Rückendeckung ist enorm wichtig, das hab ich ganz schnell gemerkt. In meinem vorherigen Job war ich eher einsam und habe von der oberen Leitungsebene mehr oder weniger Anweisungen erhalten, wie ich zu agieren habe. Jetzt, bei SOS-Kinderdorf, bin ich in der glücklichen Situation, im Dialog, im Austausch zu sein. Die Einrichtungsleitung nimmt sich Zeit und Raum – für ein regelmäßiges Leitungsteam, für Entscheidungen, für Absprachen. Es kommt darauf an, dass die Chemie, die Haltung und die Marschrichtung zusammenpassen, dann kann man sich wechselseitig gut entlasten.“ 

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